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蓝色光标:并购“一站到底”

时间:2013年08月18日来源:《中国文化报》作者:罗屿

蓝色光标成立至今,已为国内外众多知名企业提供过公关解决方案。

  赵文权所带领的蓝色光标自2010年登陆资本市场以来,凭借一系列并购成为创业板业绩最佳的公司之一。作为一家本土公关公司,它斥资3.5亿元并购伦敦证交所上市的Huntsworth跨国公关集团,更是一举惊人。赵文权说:“未来,并购仍是蓝色光标的核心战略。”

  这是中国本土公关公司第一例海外重大收购。4月24日,蓝色光标传播集团(以下简称“蓝色光标”)董事长兼首席执行官赵文权签下合同:蓝色光标将斥资约3.5亿元购入总部设在英国伦敦的全球公关集团Huntsworth定向增发的新股。本土公关公司跨国并购海外上市公司,这让赵文权和他所带领的蓝色光标,成为公众视线中的焦点。

  据悉,这笔交易预计10月最终完成。此后,蓝色光标将持有Huntsworth 19.8%股权,成为第一大股东,而赵文权将担任Huntsworth的董事及战略委员会成员。谈及这次投资,赵文权表示,蓝色光标是亚洲最大的公关公司之一,客户主要集中在IT、汽车、快消品等领域。Huntsworth则在欧洲、中东和北美拥有完善的网络和成熟的布局,在医药和金融服务领域拥有领先优势,因此,蓝色光标与Huntsworth的,肯定将会形成完美的互补。

  “双方形成密切关系后,可以有一些新的机会。”赵文权表示,例如,近日英国大使馆在中国有一个100万英镑推广英国投资和贸易的项目。“过去,我们接触不到这个项目,Huntsworth想接下也很难,因为他们在中国没有实体经营公司,现在双方合作,拿下这类项目就有很大的机会和希望。”

  除了机会,在赵文权看来,这次并购对蓝色光标而言更具战略意义。今年年初,蓝色光标曾制定“十年十倍”目标,即在未来8至10年里,集团营收比2012年增长10倍,且其中30%是来自海外市场收入。并购Huntsworth,已然成为蓝色光标开始业务全球化布局的第一步。

  最初的五人董事会

  如果将时间往前追溯20年,1991年毕业于北京大学政治学与行政管理系的赵文权或许不会想到,自己有一天会进入公关行业,并成为亚洲最大公关公司之一的董事长兼CEO。

  若不是当年借住到同级校友孙陶然(现任拉卡拉公司总裁、蓝色光标第二大股东)的小平房里,赵文权的人生路径或许会不同。若不是孙陶然的“鼓动”,赵文权或许不会下海。

  就像赵文权多年后在孙陶然所著《创业36条军规》中所写的序言:“我们是同学,也是同事,我们曾经共居一室,也曾经一起创业,曾经共同大醉之后抱头痛哭,也曾经喝下绝交酒分道扬镳。我们不是朋友,也不是哥们儿,按照我们自己的说法,我们是既志同道合又臭味相投的兄弟。”

  1996年下半年,赵文权与他的4位朋友吴铁、陈良华、许志平、孙陶然每人出资5万元,创办了蓝色光标。和其他创业板公司的夫妻店或家族企业不同,5个人在蓝色光标的股权是平均的。当时,这些股东都有自己的事业,由于赵文权在公关上有些经验,他们就委托赵文权管理公司,于是,赵文权开始了蓝色光标的公关生涯。

  在谈及创业感受时,赵文权曾借《创业36条军规》的序言,如是感慨:“以蓝色光标所在的传播行业而论,绝大多数品牌都是专注在细分市场……蓝色光标自成立之始就非常明确地专注于公共关系业务,这是我们战略的一部分。”

  赵文权所指的专注,是指在细分市场做深、做透,不是补“短板”而是把自己的“长板”做到尽可能长。在他看来:“专注的道理大部分人都明白,只是企业许多时候会遇到诱惑,比如,某客户说:“你们服务得不错,干脆我们把广告业务也交给你们。”这时我们有几种选择:告诉客户我们不做广告业务,但可以帮着推荐专业的广告公司提供服务;先把业务接过来,再分包给其他广告公司做,从中赚取差价;成立一个广告公司,自己来做这块业务,利润最大化。手边的钱,你赚不赚?这就是考验,而真正的考验通常会伴随企业发展的全过程。抗得住诱惑才有可能讲专注。”

  赵文权所看重的“专注”,也体现在蓝色光标始终坚持的企业战略上。这种谋划与谨慎,早在蓝色光标未上市前,便已成为董事会的共识。

  创业板花钱最快的公司

  “在战略上,我们有想象、布局、规划的能力;在战术上,我们每走一步,都特别谨慎。”赵文权说。

  同其他创业型企业不同,蓝色光标从一开始就有一个强大、规范的董事会。在赵文权看来,得益于董事会独特的结构,蓝色光标从最初就按照一个现代企业应有的治理结构和规则去做事情。“开董事会时,我们很少讨论某个项目、某个客户怎么样,而是讨论在未来3年、5年甚至更远的时间内,我们要做成什么样,战略是什么,怎么配置资源。这对蓝色光标帮助非常大。”

  在赵文权看来,战略是决定企业能否真正长大或者基业长青的最重要的因素之一。“蓝色光标成立时,虽然只有10个人,‘七八条枪’,但是我们几个董事就为公司制定了专注于公共关系领域的发展战略,目前这个战略仍在指引公司的发展。蓝色光标15年来能够发展成为全球公共关系30强、中国公共关系行业的领军品牌,乃至成为中国资本市场公共关系行业的第一个上市公司,战略明晰居功至伟。”

  2005年,当蓝色光标成长至一定规模后,赵文权记得,董事会便开始考虑蓝色光标在资本市场将会有怎样的机会。“当时我们认为无非两种:一是独立IPO自己上市,二是卖给一个大的传播集团。”

  当时,他们认为,独立IPO没有希望,因为像蓝色光标这种轻资产型企业,在中国的资本市场直接上市非常困难,所以决定把公司卖掉。于是,此间前后3年的时间,他们都在和全球的大型传播集团接触,考察对方的运营模式。然而在这个过程中,他们悟出了门道——国际上很多同类公司,都是通过并购迅速扩张,比如WPP(全球广告传播集团)用不到30年的时间,旗下汇聚了上千个企业,这其中几乎没有一个企业是WPP自己做的,全部都是并购过来的。

  有了这个发现,蓝色光标打算效仿,按照赵文权的话说,“成为中国的WPP”。

  于是,从2007年起,蓝色光标开始着手准备IPO,借上市力量募集扩张资金。2010年,蓝色光标正式登陆创业板。上市后,蓝色光标按照既定的战略除保持原有业务正常发展之外,通过并购迅速扩张,迅速做大。

  “上市之前,公司董事会就已经明确了通过并购快速扩张、打造中国的超级传播集团的战略。也因如此,我们是创业板300多家公司中最快把超募资金用完的公司。”赵文权说。

  “上市前的2009年,蓝色光标收入达到3亿多元,净利润4000多万元。2012年,我们的收入则增长到20多亿元,净利润达到2亿多元,收入规模和利润规模基本都扩张了六七倍。可以说,过去这3年,是蓝色光标快速成长的一个阶段。”赵文权说。

  凶猛并购亦有智慧

  “Huntsworth在全球32个国家和地区拥有72个办事处,利用这个全球网络,蓝色光标将能为中国企业以及政府部门提供服务,满足过去无法满足的客户海外需求。”赵文权说。

  有人曾总结过蓝色光标,或说赵文权的并购逻辑:不要大而全的公司,而要在某个特定行业或服务领域有自己专长和门槛的公司;不要主人想卖了就退休的公司;目标公司要有一定的成长性;对资源型企业的并购很慎重……

  在这几点并购逻辑中,赵文权表示,他们对一个公司最先考察的,就是其在某个细分市场上是否具有独特的竞争优势。因而从具体案例上看,蓝色光标所做的每一个并购都有特点,比如,蓝色光标并购的北京今久广告,并购当时的年营收为1.9亿元,但蓝色光标看中的,是其客户以国内大型房地产开发企业为主的优势。

  尽管有明晰的战略,但在战术执行上,并购之路也并非坦途。例如,在外人听来,蓝色光标此次跨国并购Huntsworth,价值与意义清晰明了,但只有身在其中的人,才清楚“所遇到的挑战风险,远远超出你的想象”。

  Huntsworth规模、体量均与蓝色光标相差无几,从净收入水平看,甚至高于蓝色光标,只是利润略小。“这样一家拥有2000名员工的国外企业,你怎么去管理?当然还是要依靠他原来的团队。这样,大家也就建立了信任。”

  在赵文权看来,解决问题的关键,无外乎“智慧”二字。此次购入Huntsworth定向增发新股,并非蓝色光标并购之路上的第一次“行动”。自2010年在创业板上市、成为国内首家上市公关企业后,蓝色光标便在扩张之路上高歌猛进。其背后,是创始人赵文权主导的一系列对赌并购。

  很多人曾用“并购凶猛”形容赵文权和其所带领团队的彪悍之风。而赵文权却用曾国藩的“轻财足以聚人,量宽足以得人”总结并购心声。

  在赵文权看来,“轻财”与“量宽”是两个重要的心理关口。所谓“轻财”,赵文权说,IPO后,蓝色光标从市场募来六七亿元资金,结果又快速把这些钱给了别人。

  而所谓“量宽”,在赵文权看来,则是把企业并购进来后,还要让对方感觉舒服。“我们都有对赌期,3年左右,如何通过相处,让双方有好的默契,甚至还愿意共事更长时间,这是我们要在这个过程中解决的问题。”

  赵文权常向收购的公司申明:公司还是你的,你还是董事长、总经理,公司日常决策95%的事情都由你决定,只有在一些重大事务上才需要董事会决策。

  “中国有很多企业,尤其是民营企业,领导者都有皇上心态,如果是这种心态,那并购这种事情趁早不要做。”在赵文权看来,并购来的企业,对方原本都是领导,现在他要向你请示汇报,问你的意见,本身就已经很不舒服,“这时你再去增添一些让他不舒服的东西,最后一定是一拍两散。”

  而这种智慧,则体现于平日相处之中。赵文权记得,曾有一家被收购的企业,提出员工出去旅游,希望蓝色光标补助10万元预算。“从规则上看,我们没有义务出这笔钱。但有些事情你做了,对你没有损害,对对方而言,会觉得你帮了他,他可能会对你心存一份感激。这样,人与人之间的信任可能就多了一分。”赵文权说。

  数字营销代表未来

  在蓝色光标今年初制定的“十年十倍”目标中,赵文权特别提到了数字营销。“200亿元的销售收入目标中,我们希望数字业务可以占到50%至70%,要达到这个比例,就要推动整体业务的快速转型。”

  赵文权在参加一次“国际社会化营销高峰论坛”时表示,几乎所有行业都因互联网而发生深刻变革,营销传播行业亦如此。

  “未来5到10年,谁在这个行业里仍能站在领导者位置,做好数字营销是一个关键性战略。”在赵文权看来,相对于WPP这样的国际公司,蓝色光标有没有可能实现所谓的弯道超车,数字营销提供了非常好的机会。

  赵文权对互联网的敏感,或许与他本身经历有关。1999年蓝色光标发展势头迅猛时,赵文权却离开公司,担任雅宝拍卖网执行总裁、首席运营官。2001年他离开雅宝拍卖网,直到2002年才重回蓝色光标。这中间一段时间,他生活中的关键词无外乎看书、打球、学外语、会朋友,在人生的黄金岁月,自由地享受人生。赵文权说,自己非常渴望过那样的生活,如今回归蓝色光标,则是受责任驱动。

  (本文作者系《小康财智》杂志记者)


(编辑:竹子)