中国交响乐团在本世纪初曾一度陷入困境：乐手的工资在全国职业交响乐团中排在最后，2001年30多个乐手同时离职，2004年上半年全团演出收入仅41万元。乐团建设存在诸多问题，如乐团艺术总监空缺，难以形成乐团鲜明的艺术风格；个别声部首席水平偏弱，担任独奏时缺乏光彩，演出曲目受到限制；合唱团的人员老化，优秀青年人才进入难；有经验的管理人才缺失，开拓演出市场及管理北京音乐厅的经验不足。

　　抓住命脉 积极拓展

　　面对困境，团长关峡认为，乐团能否持续、稳定、健康地发展，关键在于人才，而人才的年轻化、专业化，则是关键中的关键。从2005年起，针对乐团人员现状，乐团积极从内部挖掘潜能，完善自身造血功能，逐步建立起合理的人才结构。在乐队和合唱队中严格执行考核和评议制度，建立起了优胜劣汰的机制，竞争的氛围让每个人都有了紧迫感。

　　终于，国交乐队的整体实力有较大增强，成员自身业务水平也大幅度提高，排练、演出认真敬业，演出受到国内外主流媒体及业内人士的好评。 2005年，乐团成功进行了横跨美国7个州8个主要城市的巡演，受到了美国观众及音乐界人士的赞赏和当地华侨、留学人员的欢迎。

　　关峡说，内部挖潜，还要立足本团，从乐团内部没有上岗的演员中遴选人才。乐团有“中国最好的圆号声部首席”之称的演奏员朱昆强，因个人原因离开了乐团。经多方努力，朱昆强回到乐团担任声部首席，带领本声部其他演奏员，使圆号声部重现活力，成为国内此声部的佼佼者。去年，朱昆强被文化部评定为优秀青年专家。

　　作为国有院团，在市场中抗风险的能力较弱。看到症结所在，乐团积极谋求建立市场化的艺术运营机制，抽调精兵强将成立了艺术行政办公室。该办公室担负着规划乐团艺术发展、执行艺术生产计划的重要职责，它要与国际先进的管理理念、管理经验接轨，整合人才资源，成为艺术生产的发动机、艺术人才的孵化器。办公室工作人员大胆实践，主动出去找市场，改变了过去人浮于事、闭目塞听的局面。在首席常任指挥李心草的指挥下，乐团陆续到美国、荷兰、韩国、日本等国演出，极大地提高了乐团在世界演出市场的声誉和影响力。

　　引进人才 乐团注入新鲜血液

　　真正置身演出市场，乐团才发现拥有好的经营管理人才是当务之急。乐团5年没有艺术总监。在征求各方意见后，乐团参照国外一些优秀乐团产生艺术总监的方式，将民主集中制与乐团实际情况结合起来，无记名投票，让乐队每位演奏员选出5位自己心目中的艺术总监，然后由团领导与票数较集中的艺术总监候选人进行联络、商谈，从中选出适合乐团发展、大家认同的艺术总监签署一年的任职合同，这种聘任艺术总监的方式在国内同行中尚属首次。 2006年9月，著名指挥家、澳门交响乐团音乐总监邵恩到中国交响乐团担任艺术总监。目前，邵恩已进入角色。

　　北京音乐厅是该团实现“团厅合一”目标的重要载体，但面临重张开业，奇缺经验丰富的管理人才。为此，该团与中国演出管理中心合作，将其演出部以沙晓斌为首的10多名工作人员全部聘过来，充实管理队伍。音乐厅工作人员更新经营理念，不断提高管理经营和服务水平，2006年上缴220万元利润。

　　为改变艺术行政办公室管理薄弱的状况，乐团不断与具有演出市场丰富经验的业内人士接洽，引进管理人才。在明确岗位职责的同时，给予他们最大的经营管理权。该办公室充分发挥了解市场的优势，很短时间内就打开了国内外演出市场。许多国内外知名演出公司主动找上门来，请乐团去商演，每场演出可收益2万美元左右。

　　通过内部挖掘员工潜能，通过从社会上引进40多名各专业优秀人才，乐团的人才结构日趋合理。关峡说：“乐团的管理和演出渐入佳境，2005年和2006年的演出总收入分别达到740万元和871万元，今年演出的火爆行情依然不减，演出计划已经排到了明年。”