普华永道公司做过一个分析，在全球娱乐市场上，占市场份额33.1%的美国排名第一，而经济增长全球第二的中国仅排在第五。另一个存在的问题是，中国文化产业偏重于工艺美术、玩具等文化制造业产品，存在版权等无形资产附加价值比较高的东西比较少，电影出口的能力不强等问题。
但是，可以通过文化创意产业推动制造业的提升。在制造业中，价值提升的最重要方面是生产性服务。一个典型的例子，不管是iphone还是ipad，市场都异常火爆。美国苹果公司的成功靠什么？靠文化理念，靠资源整合，靠商业模式，比如在他们的软件商店里，由一个娱乐软件商为手机和iPad下载等应用开发了一款《愤怒的小鸟》的游戏，游戏中的那只小鸟据说每天全球的人加起来要玩两亿分钟。现在国内一些公司用其他产品来挑战它，问题是人家不只卖产品，而是卖的一种商业模式，产品仅作为一个载体，他们看重的是长期消费，收取软件下载服务费和手机的使用流量费分成等。
由此想到文化产业，我们要转变发展方式，不能依赖于单一的产品，而是要依靠产业链形态的经营模式和商业模式，实现从内容原创向内容创意资源多样化的开发。比如一本书，我们只做一个有效原创，开发一个连续性的电视剧，而不是做无数个电视剧，还可以将其改编成游戏，开发延伸产品，想办法做成一个产业链。内容资源衍生成多样化开发的资源，遭遇失败的风险也会比较小，而且还可以实现专业化。文化产业的创意和原创内容的有效构成了市场价值，使其可以在同一内容中挖掘多样化价值并充分跨界化。比如一个市场反响好的电影可以做主题公园，将单一的文化内容向多样性行业延伸，对产品进行价值增值产业链开发是文化产业最本质的开发。没有任何一种产业能把产业链延伸这么长，并通过开发让一种产品可以反复消费、无限制消费。
我们要重视这个巨大产业链中的可行性的原创内容，在精不在多，在于能不能体现文化创意的本质。但是不可回避的是，我们的内容制作能力比较弱，使得文化产品进口量很大。在国际文化产业视野下，文化保护与开放、有序的交流、市场竞争的推动与合作，是一个统一的方向。所以，像好莱坞的许多励志动画电影和高科技电影，都是其他文化可以接受甚至成为文化教育样品的。美国皮克斯公司制作了好多动画电影，大概有12部，都非常成功。为什么进口文化产品和我们比起来有活力？不是它们的思想水平比我们高，而是娱乐性比我们强。因此，还有一点需要强调的是，如果我们的产品没有娱乐性，就一定没有竞争力。
（陈少峰 北京大学文化产业研究院副院长）
案例对对碰
杜拉拉升“值”记：出版产业链的延伸与开发
北京大学文化产业研究院研究员、信息管理系副主任周庆山：博集天卷公司先从博客上发现一篇两千多字的网络小说，然后创作了“杜拉拉”这个人物，出版了《杜拉拉升职记》。据调查，关于这小说的信息，44%是朋友的推荐，29%是网络上的介绍。在朋友推荐方面，有一大特点：通过MSN、电子邮件等方面的交流达到50%。也就是说，人们了解“杜拉拉”的过程中，口碑的传播、人际的交流、意见领袖的声音起到了一个很大的影响作用。反响好为衍生品的开发营造了有利的市场氛围，《杜拉拉升职记》通过一系列创意、营销和宣传，推出话剧、电影、电视剧等产品，从而创造了近4亿元的市场价值。正如营销专家科特勒教授所说，营销人员特有的技能就是具有创造保持提升品牌的能力。
北京博集天卷图书发行有限公司常务副总经理王勇：把内容、产品、渠道、品牌做好，才有可能走得更远。我们的秘诀是人才+创新力+执行力——把个人价值融合成团队力量；创新的基础是对市场的充分认知。有创新才有生命，有创新才能够有发展，创新思维让我们的产品从形式到内容与众不同；强有力的推广执行力确保了“杜拉拉”的长效力度，从而将创意想法贯彻实施。
几米品牌之塑造、管理与深耕
台湾暨南国际大学管理学院个案中心主任骆世民：对于文化创意产业来讲，创意是创作的来源。品牌是生根在人心的，因此几米作品会有环环相扣的价值链。墨色国际公司是几米品牌的背后推手，2000年启动，2001年成立公司，经过10年的发展，大致经历了3个阶段：一是品牌的建立，另一个是品牌的管理，最后是品牌的深耕。几米品牌是以几米的作品作为立足点，然后通过授权继续向外发展，以影片、DVD、音乐集等方式扩散出去。
墨色国际股份有限公司总经理李雨珊：几米品牌从2000年到2007年一直用授权的方式，包括广告授权或影视授权，改编成舞台剧或动画等。从2008年开始，我们回到品牌的内容经营上，比如做几米创作十年展，2010年底把几米星空展搬到北京三里屯等。让几米品牌走向空间和走向商品是未来重要的两个方向。在品牌商品的开发部分，我们跟设计师、品牌、设计公司合作，在2010年年底推出了几米品牌的家具、服装等；在空间方面我们计划开办几米品牌的概念店、几米艺术中心、几米绘本博物馆、几米乐园等。
（记者 李雪钦/整理） | 